Vergütung im Verkauf: So erkennen Sie auf einen Blick, ob Ihr Vergütungssystem dringend überarbeitet werden muss

veröffentlicht am 25.01.2010 unter Verkauf & Vertrieb

Als Verkaufsleiter wollen Sie für Ihr Unternehmen mehr Profit erzielen. Besonders erfolgreich sind Sie in dieser Zielsetzung dann, wenn Ihre Verkaufsmitarbeiter identische Interessen verfolgen. Eines der wesentlichsten Instrumente zur Schaffung einer Kongruenz zwischen den Zielen des Unternehmens und den Zielen Ihrer Verkaufsmitarbeiter ist nun einmal das „richtige“ Entlohnungssystem. In ihm verdichtet sich Ihre Erfolgs-Strategie.

24 typische Schwächen konventioneller Vergütungssysteme in der Praxis

Viele Verkaufsmitarbeiter sind „gesättigt“.
Das seitens des Unternehmens honorierte „Besitzstandsdenken“ schwächt den Leistungsanreiz.
Zum Teil hat das Entlohnungssystem zu ungerechtfertigt hohen Gesamt-Jahreseinkommen geführt.
Für die sog. „Leistungsspitze“ steht kein ausreichender Anreiz zur Verfügung.
Insgesamt ist der materielle Anreiz auf Grund niedriger variabler Einkommensanteile zu gering.
Die Mehrzahl der Systeme fördert reines Umsatzdenken und verzichtet auf ertragsorientierte Bestandteile.
In vielen Systemen spiegelt sich das Prinzip des „zentralistischen Anweisungsvertriebs“ wider: Verkaufsmitarbeiter werden im Bereich der Erlösschmälerungen sowie der Kosten „gesteuert und kontrolliert“; eine Ausschöpfung ihrer Kundenkenntnisse im Sinne von Möglichkeiten und Grenzen wird damit behindert. So kollidieren Anweisungen der Verkaufsleitung regelmäßig mit den Anreizen aus den Entlohnungssystemen.
Viele Systeme sind nur für Wachstumsphasen geeignet und versagen in Stagnations- bzw. Rezessionsphasen.
Die Mehrzahl der Systeme honoriert den „nicht verhinderbaren Umsatz“: Damit steht der ohnehin häufig geringe variable Einkommensanteil nicht wirklich „im Risiko“; auch die „Chancen“ zur Einkommenssteigerung sind häufig stark relativiert bzw. sogar „gedeckelt“.
Die Einkommensspreizungen zwischen den Verkaufsmitarbeitern sind zu gering: Sie spiegeln das Leistungsgefälle der Mitarbeiter untereinander nicht wider.
Das System ist für erfolgreiche Verkaufs-„Profis“ nicht mehr marktgerecht: Bei guten Mitarbeitern riskieren wir das Abwandern zu anderen Unternehmen.
Das Entlohnungssystem ist zu unflexibel: Es lässt keine ausreichenden Reaktionen auf Wettbewerbsaktivitäten zu.
Die Mitarbeiter können Entlohnungs-Bemessungsgrundlagen/Erfolgsfaktoren, für die Provisionen oder Prämien ausgeschrieben sind, nicht maßgeblich beeinflussen.
Unterschiedliche Chancenstrukturen in den Außendienstgebieten werden nicht/mangelhaft berücksichtigt.
In dem Entlohnungssystem gibt es keine Bausteine, die die Rentabilität der Kundenstruktur beeinflussen.
Das System fördert das reine Umsatz-, nicht aber das Deckungsbeitrags-Ziel.
Das System ist für Stagnations- und Rezessionsphasen ungeeignet.
Vergangenheitserfolge werden „verrentet“.
Es gibt keine/zu schwache Verknüpfungen zwischen den Entlohnungssystemen des aktiven Verkaufsinnendienstes und des Außendienstes.
Häufig wird über „Aktions-Prämien“ hektisch gegengesteuert.
Die Zahl der Entlohnungskomponenten ist für den Außendienst nicht mehr überschaubar.
Die Entstehung der Bemessungsgrundlagen (z. B. Deckungsbeitrag) ist von Mitarbeitern nicht nachvollziehbar.
Viele Mitarbeiter empfinden das System als mehr oder minder ungerecht.
Mehr-Leistung wird proportional/unterproportional und eben nicht progressiv honoriert.

Autor: Jürgen Koinecke

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