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Lesen Sie heute in Verkauf und Vertrieb inside
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Wie zeitgemäß ist Ihr Vergütungssystem?
Liebe Leserin, lieber Leser,
wie beeinflusst die Krise die Vergütung im Vertrieb? Und wie wird der Erfolg eines Vertriebsmitarbeiters in wirtschaftlich schwierigen Zeiten vom Unternehmen bewertet? Mit dieser Frage befasst sich die aktuelle Studie European Sales Compensation Survey der Personalmanagement-Beratung Hewitt Associates, zu der 138 Unternehmen aus 20 verschiedenen Branchen in 15 Ländern Europas befragt wurden.
Fazit der Studie: 41 Prozent der Unternehmen in Europa halten die derzeitigen Vergütungsansätze im Vertrieb nicht mehr für wirkungsvoll. Diese Unzufriedenheit schlägt sich jedoch nicht unbedingt in Taten nieder: Nur 30 Prozent der Firmen haben in der ersten Hälfte des vergangenen Jahres Veränderungen an ihren Vergütungssystemen vorgenommen. Von diesen Unternehmen sind bis heute jedoch viele unsicher, ob diese Veränderungen ihren Geschäftserfolg positiv beeinflussen.
Und: Unternehmen setzen zunehmend auf Long-Term-Incentives (langfristige Vergütungsanreize). 41 Prozent der befragten Unternehmen nutzen dieses Instrument, um Spitzenkräfte im Unternehmen zu halten. Überraschenderweise halten sich die meisten Unternehmen mit Short-Term-Incentives (kurzfristige Vergütungsanreize) zurück.
Keine Überraschung hingegen ist, dass in Zeiten der Krise die erzielten Erträge die entscheidende Messlatte für den Erfolg eines Vertriebsmitarbeiters sind: 70 Prozent der Unternehmen nutzen diese Messgröße, 52 Prozent den Parameter Umsatz und 48 Prozent die Marge. 23 Prozent leiten den Vertriebserfolg aus der Kundenzufriedenheit ab. Mehr Details aus dieser Studie erfahren Sie heute im ersten Beitrag.
In unserer Know-how-Bibliothek haben wir für Sie einige praxiserprobte Ideen und Konzepte rund um die Vergütung im Vertrieb zusammengestellt - lassen Sie sich inspirieren!
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Beste Grüße aus Bonn sendet Ihnen
Ihre
Bettina Steffen, Chefredakteurin "Verkauf & Vertrieb inside"
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Aktuelle Studie zur Vergütung im Vertrieb
Die Personalmanagement-Beratungsfirma Hewitt Associates geht in einer aktuellen Studie der Frage nach, wie sich die Vergütung in Zeiten der Krise verändert hat und welche Erfolgsparameter in diesen Tagen zum Tragen kommen. Hier die wichtigsten Ergebnisse im Überblick:
Erfolg: Erzielte Erträge am wichtigsten
70 Prozent der Unternehmen bemessen den Erfolg eines Vertriebsmitarbeiters an Hand der erzielten Erträge, 52 Prozent nutzen den Parameter Umsatz und 48 Prozent die Marge. 23 Prozent leiten den Vertriebserfolg aus der Kundenzufriedenheit ab.
Zielsetzung: Vertriebsergebnis spielt die größte Rolle
Drei Erfolgskriterien sind besonders wichtig: Das Vertriebsergebnis des Vorjahres wurde von 29 Prozent der befragten Unternehmen genannt, gefolgt von der Ausschöpfung des Marktpotentials (23 Prozent) und der historischen Vertriebsergebnisentwicklung (17 Prozent).
Diesen Tipp gibt Thomas Aleweld, Vergütungsexperte bei Hewitt Associates: "Eine optimale Vergütungspraxis ist transparent, konsistent und hat Spielraum. Viele Vergütungspläne ermöglichen eine Anpassung der vereinbarten Ziele, wobei wir hier zu Vorsicht raten. Denn laut der Studie erlauben mehr als 40 Prozent der Unternehmen eine Anpassung der Zielvereinbarungen ohne die Information bzw. Kontrolle durch einen weiteren Mitarbeiter. Dieses Vorgehen ist gefährlich, untergräbt die Glaubwürdigkeit eines Vergütungsplans und impliziert einen möglicherweise unstrukturierten und vagen Zielsetzungsprozess”.
Vergütungsanreize: Langfristig statt kurzfristig
Long-Term-Incentives (langfristige Vergütungsanreize) werden verstärkt eingesetzt. 41 Prozent der befragten Unternehmen nutzen dieses Instrument, um Spitzenkräfte im Unternehmen zu halten. Dagegen haben nur sehr wenige Firmen mit der Einführung von zusätzlichen kurzfristigen Leistungsanreizen auf die Krise reagiert: Eine Extra-Prämie in Höhe von durchschnittlich lediglich acht Prozent für die Erreichung bestimmter Ziele wurde zusätzlich zu den vorhandenen Vergütungsbestandteilen eingeführt. "Wir haben ein deutlich höheres Engagement auf Unternehmerseite erwartet, um auch in diesen schwierigen Zeiten zum einen Mitarbeiter zu herausragenden Leistungen zu motivieren und zum anderen Leistungsträger überdurchschnittlich entlohnen zu können”, so Thomas Aleweld.
Quelle: Hewitt Associates
Mehr Tipps rund ums Thema Vertrieb und Verkauf finden Sie auf unserer Website www.marketing-trendinformationen.de/verkaufsmanagement/
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So erkennen Sie auf einen Blick, ob Ihr Vergütungssystem dringend überarbeitet werden muss
Als Verkaufsleiter wollen Sie für Ihr Unternehmen mehr Profit erzielen. Besonders erfolgreich sind Sie in dieser Zielsetzung dann, wenn Ihre Verkaufsmitarbeiter identische Interessen verfolgen. Eines der wesentlichsten Instrumente zur Schaffung einer Kongruenz zwischen den Zielen des Unternehmens und den Zielen Ihrer Verkaufsmitarbeiter ist nun einmal das „richtige” Entlohnungssystem. In ihm verdichtet sich Ihre Erfolgs-Strategie.
24 typische Schwächen konventioneller Entlohnungssysteme in der Praxis:
- Viele Verkaufsmitarbeiter sind „gesättigt”.
- Das seitens des Unternehmens honorierte „Besitzstandsdenken” schwächt den Leistungsanreiz.
- Zum Teil hat das Entlohnungssystem zu ungerechtfertigt hohen Gesamt-Jahreseinkommen geführt.
- Für die sog. „Leistungsspitze” steht kein ausreichender Anreiz zur Verfügung.
- Insgesamt ist der materielle Anreiz auf Grund niedriger variabler Einkommensanteile zu gering.
- Die Mehrzahl der Systeme fördert reines Umsatzdenken und verzichtet auf ertragsorientierte Bestandteile.
- In vielen Systemen spiegelt sich das Prinzip des „zentralistischen Anweisungsvertriebs” wider: Verkaufsmitarbeiter werden im Bereich der Erlösschmälerungen sowie der Kosten „gesteuert und kontrolliert”; eine Ausschöpfung ihrer Kundenkenntnisse im Sinne von Möglichkeiten und Grenzen wird damit behindert. So kollidieren Anweisungen der Verkaufsleitung regelmäßig mit den Anreizen aus den Entlohnungssystemen.
- Viele Systeme sind nur für Wachstumsphasen geeignet und versagen in Stagnations- bzw. Rezessionsphasen.
- Die Mehrzahl der Systeme honoriert den „nicht verhinderbaren Umsatz”: Damit steht der ohnehin häufig geringe variable Einkommensanteil nicht wirklich „im Risiko”; auch die „Chancen” zur Einkommenssteigerung sind häufig stark relativiert bzw. sogar „gedeckelt”.
- Die Einkommensspreizungen zwischen den Verkaufsmitarbeitern sind zu gering: Sie spiegeln das Leistungsgefälle der Mitarbeiter untereinander nicht wider.
14 weitere Checkpunkte, anhand derer Sie Ihr Vergütungssystem überprüfen und optimieren können....
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Liebe Leserin, lieber Leser, wo werden Sie 2010 als Führungskraft in Verkauf und Vertrieb stehen?
Werden Sie ganz oben stehen und zu den Top-Verdienern gehören? Oder werden Sie von jüngeren, informierteren, wagemutigeren Kollegen überholt?
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Werden Sie jetzt zum Gewinner und seien Sie einer der Ersten, die von neuen Trends erfahren und schnell darauf reagieren können.
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Interview mit Johannes Korten zu Kundenkommunikation und sozialen Medien
Dr. Eike Wenzel von der Zukunftsletter-Redaktion unterhielt sich mit Johannes Korten (GLS-Bank Bochum/Leiter Vertriebsmanagement und Online-Vertrieb)
Dr. Eike Wenzel: Die sozialen Medien haben sich als eine Kommunikationsrevolution ohne sofort andockbares Geschäftsmodell herausgestellt. Man könnte auch sagen: Die Neuordnung unserer kommunikativen Umwelt findet statt, doch es gibt keine direkten wirtschaftlichen Verwertungsinteressen dafür. Sind Social Media für eine Bank wirklich ein Zukunftstool, und wie funktioniert das?
Johannes Korten: Menschen wollen in Geschäftsbeziehungen ernst genommen und auf Augenhöhe behandelt werden. Sie suchen mehr und mehr den Dialog mit Unternehmen im Netz. Für Banken, die Transparenz und Kundendialog ernst nehmen, wird daher die Nutzung sozialer Medien ein integraler Bestandteil von Kommunikation und Geschäftsstrategie sein müssen. Voraussetzungen hierfür auf Bankseite sind Kritikfähigkeit, der Wille zu Wahrhaftigkeit und Offenheit sowie die Fähigkeit zu zeitnaher Reaktion.
Dr. Eike Wenzel: Bei Ökologie 1.0 in den 1980er Jahren bestand eine tiefe Diskrepanz zwischen Umweltbetroffenheit und Technikbewertung. Technik galt als „natürlicher Feind” von ökologischem Verhalten. Gibt es aus Ihrer Erfahrung eine innere Verbindung zwischen LOHAS, Neo-Ökologie und Web 2.0? Sind Greendotcom-Zielgruppen möglicherweise Ihre Klientel?
Johannes Korten: Die genannten Zielgruppen sind allesamt sehr webaffin. Sie nutzen soziale Medien, um sich auszutauschen, sich zu organisieren und sich zu informieren. Der Erfolg von Online-Petitionen ist hier nur ein Beispiel. Die GLS-Bank will diese Menschen, die sich für gesellschaftlichen Wandel interessieren und ihn unter sozialen wie ökologischen Gesichtspunkten mitgestalten wollen, als Kunden gewinnen. Gerne wollen wir weiter mit und an diesen Menschen wachsen. Dafür bilden soziale Medien eine ideale Plattform.
Quelle: Zukunftsletter, Ausgabe Februar 2010
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