Vertriebssteuerung

Vertriebssteuerung - Wie Sie von Erfolgstrainern wie Felix Magath und Matthias Sammer lernen

Kennzahlen signalisieren Ihnen als Verkaufsleiter zwar, dass etwas getan werden sollte, aber nicht was. Um dies zu erfahren, müssen Verkaufsleiter die Arbeitsweise ihrer Mitarbeiter studieren – wie Fußballtrainer. Die starren, um ihr Team zum Erfolg zu führen, auch nicht auf die Anzeigentafel, wo der aktuelle Spielstand steht, sondern aufs Spielfeld. Wie können Sie sicherstellen, dass Ihr Team die Vertriebsziele erreicht? Vor dieser Frage stehen Verkaufsleiter immer wieder. Entsprechend viele Konzepte zur Vertriebssteuerung und Steigerung des Verkaufserfolgs gibt es. Die meisten eignen sich für den Verkaufsalltag nicht, vor allem, weil sie in der Regel versuchen, den Verkaufserfolg weitgehend über Kennzahlen zu steuern. Dadurch verschiebt sich der Fokus von der Erfolgssteuerung zur Erfolgskontrolle. Denn Zahlen dokumentieren nur die Erfolge der Vergangenheit. Aus ihnen geht zwar hervor, ob ein Ziel erreicht wurde, sie zeigen aber nicht, was getan werden sollte, um es zu erreichen.

Blicken Sie aufs Spielfeld

Verkaufsleiter müssen sich mit den Prozessen befassen, die zu den Ergebnissen führen. Ähnlich wie ein Fußball-Trainer wie Felix Magath. Er steuert den Erfolg seiner „Mannen“ nicht, indem er ihnen vor Beginn der Saison mitteilt: Jungs, ihr müsst im Verlauf der Saison mindestens 80 Punkte erzielen und bei jedem Spiel mindestens drei Tore schießen. Er sitzt vielmehr bei jedem Spiel auf der Trainerbank. Und dort schaut er nicht auf die Anzeigetafel, sondern er blickt aufs Spielfeld, um zu erkennen, ob seine Spieler genügend Einsatz zeigen, ein gutes Stellungsspiel praktizieren oder ausreichend über die Flügel spielen. Nur dann kann er ihnen Tipps geben, wie sie das Spiel gewinnen können und so den kurzfristigen Erfolg beeinflussen.

Entsprechendes gilt für den mittel- und langfristigen Erfolg. Auch hier muss ein Trainer das Verhalten seiner „Mannen“ beim Spiel analysieren. Nur so erfährt er, wer wie viele Zweikämpfe gewinnt und wie viele Flanken ankommen. Diese statistischen Daten (also Kennzahlen) allein nützen dem Trainer aber wenig. Denn wie zum Beispiel der Spieler Michael Ballack die Zahl der gewonnenen Zweikämpfe steigern kann, erfährt er erst, wenn er sein Wissen, dass zu wenig Zweikämpfe gewonnen wurden, mit seinen Beobachtungen beim Spiel vergleicht. Erst dann wird klar, ob der Spieler so viele Zweikämpfe verlor, weil er zum Beispiel ? zu langsam ist oder ein schlechtes Stellungsspiel praktiziert oder ihm der nötige Einsatzwille fehlt. Folglich erkennt er auch erst dann, was getan werden sollte, damit künftig der gewünschte Erfolg eintritt. (Kenn-)Zahlen zeigen also nur, wo etwas getan werden sollte. Aus ihnen erschließt sich aber nicht, was es zu tun gilt.

So sichern Sie heute den Erfolg von morgen

Ebenso ist es im Verkaufsbereich. Ein Verkaufsleiter, der nur die Zahlen „studiert“, kann den Erfolg seiner Mitarbeiter nicht beeinflussen. Nur indem er sich mit ihrer Arbeitsweise befasst, kann er ihre Leistung steigern. Ein Beispiel: Der Verkaufsleiter eines Softwareherstellers vereinbart mit einem Außendienstmitarbeiter Anfang Juli, dass dieser im September fünf Software-Lizenzen verkaufen soll. Wenn beide keine weiteren Vereinbarungen treffen, kann der Verkaufsleiter nur hoffen, dass der Mitarbeiter dieses Ziel erreicht. Denn dann bleibt es dem Zufall überlassen, ob der Verkäufer im Juli und August die nötigen Vorarbeiten durchführt, damit er im September sein Ziel erreicht. Außerdem erfährt der Verkaufsleiter so erst Ende September, wenn der Mitarbeiter das Ziel verfehlt. Folglich kann er nicht mehr korrigierend eingreifen. Anders ist dies, wenn der Verkaufsleiter schon im Juli seinen Mitarbeiter fragt: „An wen wollen Sie im September fünf Lizenzen verkaufen?“ „Welche potenziellen Kunden haben Sie im Auge?“ „Wie sieht Ihr ‚Beuteraster‘ aus?“ Dann veranlasst er den Mitarbeiter dazu, darüber nachzudenken, mit welchem Vorgehen er das Ziel erreichen kann und welche Maßnahmen er ergreifen muss. Zum Beispiel potenzielle Kunden identifizieren, mit ihnen Kontakt aufnehmen und bei ihnen den Kaufentscheidungsprozess in Gang setzen.

30 Anrufe, 3 Präsentationen, 1 Auftrag

Dies garantiert aber nicht, dass der Mitarbeiter die richtigen Maßnahmen ergreift. Also sollten sich Verkaufsleiter und Mitarbeiter zudem zusammensetzen und analysieren, was es konkret zu tun gilt, damit der gewünschte Erfolg eintritt.Ein probates Mittel hierzu ist, mit den Verkäufern deren Verkaufserfolge der Vergangenheit zu analysieren. Also, was tat der Mitarbeiter, damit der Erfolg eintrat. Das Ergebnis kann zum Beispiel sein:

Ich ermittelte zunächst 30 Unternehmen, von denen ich annahm, dass sie einen Bedarf für unsere Software haben könnten.
Von diesen Unternehmen signalisierten mir sechs, als ich sie anrief, einen akuten Bedarf.
Mit drei von ihnen konnte ich einen Präsentationstermin vereinbaren.
Nach zwei Präsentationen sollte ich ein konkretes Angebot abgeben.
Jedes zweite Angebot führte zu einem Abschluss.

Liegen diese Infos vor, wird für den Verkäufer nicht nur klar: Erfolg ist machbar. Er kann jetzt auch durch eine simple Multiplikation ermitteln, wie viele Telefonate er im Juli führen muss, damit er im September wie geplant fünf Lizenzen verkauft. Also können Sie als Verkaufsleiter mit dem Verkäufer auch Meilensteine zum Erfolg vereinbaren. Zum Beispiel:

Ende Juli müssen (5 x 30 also) 150 Adressen von Unternehmen ermittelt sein, die sich für die Software interessieren könnten.
Bis zum 10. August sollten all diese Unternehmen kontaktiert sein, damit wir voraussichtlich zu (5 x 3 also) 15 Präsentationen eingeladen werden. Und:
Bis zum 30. August sollten 10 Angebote unser Haus verlassen haben.

So zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter nicht nur den Weg zum Erfolg, Sie können auch zwischenzeitlich kontrollieren, ob der gewünschte Erfolg voraussichtlich eintritt.

Die wichtigsten Kennzahlen für die Vertriebssteuerung

Umsatz
Spätindikator
je Vertriebsgebiet: Für internes Benchmarking von ProLt Centern geeignet.
je Kunde/Kundengruppe: Zeigt umsatzstarke und -schwache Kunden/Kundengruppen.
je Produkt/Produktgruppe: Zeigt umsatzstarke und -schwache Produkte/Produktgruppen.
Pro-Kopf-Umsatz: Umsatzranking von Verkäufern.

Deckungsbeitrag (DB)
Spätindikator
je Vertriebsgebiet: Für internes Benchmarking von ProLt Centern geeignet.
je Kunde/Kundengruppe: Zeigt DB-starke und -schwache Kunden/Kundengruppen.
je Produkt/Produktgruppe: Zeigt DBstarke und -schwache Produkte/Produktgruppen: „Renner-Penner“-Analyse.
Pro-Kopf-Umsatz: Ranking von Verkäufern.

Der DB je Kunde errechnet sich aus den Erlösen des Kunden abzüglich der ihm zuzuordnenden variablen Kosten. Der DB kann natürlich auch für Verkäufer oder Verkaufsteams berechnet werden.

Planabweichung
Frühindikator
je Vertriebsgebiet, je Kunde/Kundengruppe, je Produkt/Produktgruppe: Klassische Soll-Ist-Vergleiche auf Basis von Budget- und Planzahlen.

Marktanteil
Spätindikator/Frühindikator bei Marktanteilsentwicklung
je Vertriebsgebiet, je Kundengruppe (Lieferanteil), je Kunde, je Produkt/Produktgruppe: Der Marktanteil wird klassisch errechnet als Quotient aus Umsatz und Marktvolumen. Will man das Preisgefälle zwischen den Anbietern ausschalten, ist es sinnvoll, in Mengen zu rechnen: Absatz dividiert durch Marktvolumen in Mengeneinheiten.

Ertragsportfolio
Im Ertragsportfolio positioniert man alle von IhremUnternehmen an einen Kunden lieferbaren Produkte und Leistungen auf der Ebene von Produktgruppen in einem Viererfeld. Dieses wird durch die Dimensionen „Wachstumdes Kunden“ und „Ihre Marge/Ihr Deckungsbeitrag“ aufgespannt. Die Produktgruppen werden also einerseits danach bewertet, ob Sie damit gute oder schlechte Margen oder Deckungsbeiträge erzielen, und andererseits, ob der Bedarf des Kunden bei der relevanten Produktgruppe wächst, stagniert oder abnimmt.

Beispiel: Ihre Renner (PG 1 und PG 2) liefern zwar noch gute Margen, jedoch wird der Bedarf des Kunden in der Zukunft schrumpfen. PG 3 ist einWachstumskandidat. Wenn Sie bei dieser Produktgruppe nur einen geringen Lieferanteil haben, besteht die Gefahr, dass Sie diesen Kunden verlieren. Solche Erkenntnisse müssen natürlich unmittelbar in die Kundenstrategie einMießen. Das Ertragsportfolio ist also ein Frühindikator auf der Kundenebene.

Relativer Marktanteil (RAM)
Spätindikator, Frühindikator für Unternehmenswachstum
je Vertriebsgebiet, je Kundengruppe, je Geschäftsfeld: Der RMA wird errechnet als Quotient aus Ihrem Marktanteil und der Summe der Marktanteile der drei größten Anbieter.
je Produkt/je Produktgruppe: Für die Unabhängigkeit vom Preisgefälle gilt dasselbe wie für denMarktanteil. Der relative Marktanteil (RMA) ist eine wichtige globale Kennzahl der Unternehmensführung, da mehrfach nachgewiesen wurde, dass er einen positiven Zusammenhang mit dem Return on Investment (ROI) hat.
Als Erfolgsindikator (wie der Gewinn) steht er mit dem CashMow als Finanzindikator in Wechselwirkung. Deshalb ist der RMA ein zentraler Frühindikator für das Unternehmenswachstum.

Potentialausschöpfungsgrad
Spätindikator/Frühindikator
je Vertriebsgebiet, je Kunde/Kundengruppe: Misst, zu welchem Prozentsatz das Gesamtpotential eines Vertriebsgebiets, eines Kunden bzw. einer Kundengruppe ausgeschöpft wird.
je Händler/Vertriebspartner: Misst, zu welchem Anteil ein Händler/Vertriebspartner das Potenzial seines Einzugsgebiets ausschöpft.

Neuproduktquote
Spätindikator
je Vertriebsgebiet, je Kunde/Kundengruppe: Quotient aus der Anzahl der Erstverkäufe eines Produkts und Anzahl aller Verkäufe je Kunde, je Kundengruppe.

Nachverkaufsquote
Spätindikator
je Vertriebsgebiet, je Kunde/Kundengruppe: Quotient aus der Anzahl der Zweitverkäufe eines Produkts und Anzahl der Erstverkäufe.

Angebots-Hitrate
Spätindikator
je Vertriebsgebiet/Verkäufer, je Kunde/ Kundengruppe, je Produkt/Produktgruppe: Quotient aus der Anzahl generierter Aufträge und Anzahl abgegebener Angebote.

Projekt-Hitrate
Spätindikator
je Vertriebsgebiet/Verkäufer, je Kunde/ Kundengruppe: Quotient aus realisiertem Umsatz eines Projekts und möglichem Gesamtumsatz.

Neukundengewinnung
Spätindikator
je Vertriebsgebiet/Verkäufer, je Kunde/Kundengruppe: Quotient aus Anzahl der Neukunden und Summe aller betreuten Interessenten.

Kundenzufriedenheit
Frühindikator
je Vertriebsgebiet, je Kunde/Kundengruppe: Systematische Befragung der Kunden und Ermittlung eines kundenindividuellen Zufriedenheitsindexes. Stellt einen ständig zu überprüfendenWert dar.

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